2003년 5월 카드업계 전반적으로 불어닥친 유동성 위기 때문에 De-Marketing이 한창이던 시절, 현대카드는 ‘현대카드M’을 출시하고 적극적인 마케팅 전략으로 당시 1.8%에 불과했던 시장점유율(신용판매 취급액)을 9월말 현재 12.5%까지 끌어올리는 고속성장을 이뤘다. 2003년 현대카드는 또 다른 역발상의 중요한 투자 의사결정을 내리게 된다. 한 푼의 현금이 아쉬웠던 사상 초유의 카드사 유동성위기 속에서 당시 보유중인 유가증권 중 가장 큰 비율을 차지하는 대우건설 주식을 570억원선에 장내 매각 후 유동성을 확보하는 대신 향후 M&A로 인한 회사가치 상승 가능성을 염두하고 채권단 협의회에 참여하기로 결정, 2006년 6월 최종입찰자 선정까지 무려 3년간을 뚝심을 가지고 기다렸다. 현재 2.78%를 보유하고 있는 대우건설 주식은 금호그룹에 최종 매각액이 약 6조4255억원으로 결정되어 매각금액만 2천6백억원에 달할 것으로 예상되고 있다. 이는 자산관리공사와 대우캐피탈CRV, 우리은행 등 채권단 형태로 공동매각에 참여하는 회사를 제외하고 순수한 주주로는 최대 금액이다. 당초 다이너스 인수시 대우건설의 장부가는 420억원으로 주식매각으로 2천2백억원에 달하는 시세차익을 거둔 셈이다. 또한, 같은 시기 공동매각에 참여했던 대우인터내셔날은 경영권 Premium을 감안할 때 매각익 1,100억원 가량 달할 것으로 추산되고 있어(237만주 보유, 내년 채권단협의회서 공동매각 예정), 구 대우그룹의 보유 주식 매각으로만 3,300억원 규모의 시세차익이 기대되고 있다. 투자수익률이 무려 630%에 달해, 올 3분기까지 누적순익1,500억원과 함께 깜짝 실적을 시현, 그룹 내 미운오리 신세 에서 화려한 백조로 탈바꿈하는 계기를 마련했다. 금융계에서 현대카드와 현대캐피탈의 역발상 경영은 정평이 나있다. 형제회사인 현대캐피탈은 2004년말 카드사태의 유동성 위기의 후유증이 가시지 않았던 2005년 2월 일본 양대 신용기관인 JCR로부터 한국의 민간기업 최초로 신용등급 “A-“ 획득, 한달 후 3월 민간 금융사 최초로 4,400억원의 사무라이 본드를 발행하며 해외금융시장에 데뷔하게 되었다. 같은해 세계적인 신용평가기관인 스탠더드 앤드 푸어스(S&P)로부터 은행수준의 신용등급인 “BBB”를 획득하면서 EURO시장으로 진출하면서 2005년 이후 총 39억$ (Credit Line포함시 49억$)을 외화차입하여 민간기업 통틀어 발행금액 1위를 차지하게 되었다. 해외차입전략은 결국 100% 외부차입에 의존하는 여신전문금융사의 한계와 변동성이 심한 국내 금융시장에서의 어려움을 단숨에 극복함은 물론 눈앞에 닥친 위기를 기회로 바꾸는 역발상 경영이 빛을 발하는 순간이었다. 이러한 역발상 경영은 관성법칙이 작용한 듯 계속적으로 2005년10월 세계최고의 금융회사 GE를 자본제휴 및 영업의 글로벌 파트너로 맞이하여 경영구조, 재무구조 등의 회사 펀더멘털의 획기적인 전기를 맞이하며, 선진마케팅기법과 브랜드 파워면에서 지속적인 성장 동력을 확보하게 되었다. 최근 LG카드 매각, 소비자 경기 둔화 등의 불확실한 경영현실 속에서 참신한 마케팅과 GE제휴로 우수한 재무안정성과 수익성을 겸비한 현대카드가 또 어떤 ‘역발상의 경영전략’으로 업계의 패러다임을 바꾸는 승부수를 띄울지 주목된다.