[스탁피플]박기진 한국자산관리공사 기업클리닉TF 팀장
[스탁피플]박기진 한국자산관리공사 기업클리닉TF 팀장
  • 신동민 기자
  • 승인 2007.09.16
  • 댓글 0
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“M&A의 목적은 궁극적으로 기업가치 극대화”
‘기업구조조정 총설’ 공동저자. 왼쪽부터 송민재 대리, 김규진 법무법인 한빛 금융연구실장, 박기진 팀장, 이강산 팀장
한국자산관리공사(사장 김우석)의 ‘기업구조조정 및 M&A연구회’ 회원들이 실무자들에게 도움이 되는 ‘기업구조조정 총설’ 개정판을 발간해 화제가 되고 있다. 작년에 발간된 초판에 기업구조조정 트렌드, M&A 전ㆍ후 기업구조조정, 기업구조조정 유형별 가치창출 매트릭스, 사업구조조정 등 전반에 관하여 수정 보완하여 전문서로서 완성도를 높였다고 한다. 이 책은 한국자산관리공사(KAMCO)의 기업구조조정 전문가들이 모여 직접 체험한 사례와 기업구조조정 관련 논문을 섭렵하여 기업구조조정을 체계화하였기 때문에 기업과 금융권 실무 담당자, 기업구조조정 정책 입안자 및 기업구조조정을 연구하는 분들에게 많은 시사점을 줄 것으로 보인다. 공동 저자로서 동 연구회의 회장을 맡고 있는 박기진 한국자산관리공사 기업클리닉TF 팀장은 “캠코가 지식경영의 일환으로 펼치고 있는 지식실행공동체(COP) 제도 덕분에 이 책을 발간할 수 있게 됐다”고 말했다. 박기진 팀장은 “현재 연구회 회원은 16명 정도이고 월 2회 정도 정기모임을 가지고 있다”며 “회원이 회사를 퇴사할 경우에는 명예회원으로 남아 활동하게 된다”고 설명했다. 현재, 한국자산관리공사는 민경동 부사장이 최고지식경영자(CKO)로서 지식실행공동체 활동을 지원하는 등 공기업 중에서는 지식경영을 성공적으로 전개하고 있어 타 기업들의 벤치마킹 대상이 되고 있는 것으로 알려져 있다. 이 책의 공동저자인 박기진 팀장, 김규진 법무법인 한빛 금융연구실장, 김건수 평가연구원 연구관, 이강산 과장, 송민재 대리는 캠코에서 대우건설·대우종합기계 매각 작업, 부실채권 ABS발행, 워크아웃 작업 등에 직접 참여했던 구조조정 전문가들이다. 박 팀장은 “최근 기업들은 부실예방과 성장엔진 선점을 위해 사전적으로 구조조정을 추진하고 있고 M&A를 전후해서도 구조조정을 추진하고 있어 바람직한 전략”이라며 “이와 같은 트렌드가 정착된다면 우리나라 기업들의 국제 경쟁력은 한 단계 도약할 것으로 확신한다”고 밝혔다. 현재 국내 기업 중 사전적, 상시적 구조조정을 잘 하고 있는 기업에 대해 박 팀장은 "구조조정에 성공한 그룹과 기업들이 많이 있다“고 하면서 그 중에서 두산을 예로 꼽았다. 박 팀장은 “두산은 캐시카우를 팔고 새로운 전략으로 인프라비즈니스를 구축해 가고 있어 국내 기업 중 가장 모범적 구조조정 사례로 꼽을 수 있다”고 말했다. 또한 그는 “국내 대기업들은 대부분 외환위기를 맞아 타율적 구조조정 과정을 거친데 반해 두산그룹은 외환위기 전에 자발적 구조조정을 통해 확보한 자금으로 외환위기 때 기업의 신성장 동력을 마련할 수 있는 기회의 장으로 만들었다”고 평가했다. 두산그룹은 과거 OB그룹으로 불렀을 정도로 OB맥주나 코카콜라 같은 소비재 산업의 사업구조를 갖고 있었다. 그러나 1995년 말부터 대대적인 구조조정을 통해 당시 핵심사업이었던 OB맥주를 팔고 신성장 사업으로 한국중공업(현 두산중공업)·고려산업개발·대우종합기계(현 두산인프라코어) 등을 인수해 산업재 그룹으로의 변신에 성공했다. 또한 사업 포트폴리오 조정에 의해 1998년 기준으로 20%가 넘지 않던 글로벌 매출 비중이 50% 수준으로 확대해 글로벌 그룹으로 도약했다. 박 팀장은 M&A의 목적은 궁극적으로 기업가치 극대화라며, 기업가치 극대화를 위한 M&A가 성공하기 위해서는 인수 前에는 시너지가치를 합리적으로 도출해 내야 하고 인수 後에는 시너지가치를 극대화할 수 있는 방안을 수립하고 이를 체계적 실행하는 것이 필요하다고 설명했다. 기업 인수·합병 시 보통 경영진과 이사회뿐만 아니라 자문역 등 M&A에 관련된 여러 이해관계자들이 서로 다른 인센티브를 가지고 거래에 임하기 때문에 시너지효과가 과대평가될 가능성도 있다는 것이다. 박 팀장은 “다만, 시너지가치는 피인수기업과 인수기업별 특성에 따라 다양하게 나타날 수 있어 이를 일반화하여 계량적으로 예측할 수 있는 시너지예측모형을 만들어 내기는 어렵지만, M&A를 추진하기 위하여 시너지가치를 예측하고자 하는 경우에는 긍정적 시너지 뿐만 아니라 부정적 시너지(Negative Synergy)도 반드시 고려하여야 한다”는 것이다. 오랜 기간 동안 상이한 기업문화와 관리시스템하에 있던 조직이 통합되어 시너지를 창출하는 데는 직간접 비용(Synergy Cost)이 발생하고 화학적 통합과정에서 알레르기(Allergy) 반응이 발생하며 이로 인하여 부정적 시너지(Negative Synergy =Synergy Cost + Allergy)가 나타나기도 한다는 것이다. 또, M&A 후에는 시너지를 실현하기 위해서는 “매수자에 의한 기업구조조정”을 추진하게 되는데 조직구조조정과 사업구조조정을 선행시키는 가운데 시스템 통합 등 관리구조조정이 가장 중요한 포인트가 된다고 말했다. 책은 크게 4개 부문으로 나눠 제1편 서론에서는 구조조정의 개념 및 의의 등을 담았고, 제2편에서는 8대 구조조정 실행방법 등을 담은 방법론, 제3편에서는 구조조정 시스템, 관련법, 해외 구조조정 제도 등을 담은 제도론, 제4편에서는 부실자산시장, M&A시장, 투자자금, 벌처펀드 등을 설명한 시장론을 소개하고 있다. 박 팀장은 “최근 기업구조조정 트렌드가 전면적으로 바뀌었다”며 “과거에는 부실기업들을 중심으로 사후에 부실을 치유하기 위해 기업구조조정을 했지만 최근엔 부실을 예방하거나 부실이 없는데도 사업구조를 재편하는 사전적(事前的) 기업구조조정이 상당수 기업들에서 진행되고 있다”고 설명했다. 그는 “사전적·상시적·자발적 구조조정이 구조조정의 성공 요체”라고 밝혔다.

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