메리츠 화재가 최근 손해보험사 핵심 수익원인 장기 인보험 실적 업계 1위에 올랐다. 이는 김용범 메리츠화재 대표의 ‘역발상’을 통한 경영을 한 성과로 볼 수 있다. 아울러 김 대표의 진두지휘로 긍정적 성과를 보이는 메리츠 화재가 손보업계에 변화를 가지고 올 수도 있다는 의견도 나오고 있다. 이에 앞으로 김 부회장이 어떤 리더십을 보여줄지 또한 기대가 되고 있는 상황이다.

김용범 메리츠 화재 대표는 1963년 1월 3일 출생해 한성고와 서울대를 졸업했다. 97년부터 CSFB Global Emerging Market Group 이사를 맡아 삼성화재 증권부 부장, 삼성투신운용 채권운용본부 본부장, 운용기획실 실장, 삼성증권 채권사업부 부장, 캐피탈마켓사업본부 본부장을 역임했다. 이후 11년 1월 메리츠종금증권 사장을 하며 13년 9월 메리츠금융지주 사장도 함께 맡았다. 이후 15년도 1월 메리츠화재 사장이 되며 17년 12월까지는 메리츠금융지주 사장과 메리츠화재 사장 겸직으로 경영을 펼쳐나갔다. 이후 18년 1월 승진해 현재는 메리츠금융지주 및 메리츠화재 대표이사 부회장이 됐다.

무엇보다 그는 증권업계 출신이지만 메리츠증권 사장 시절 탁월한 성과를 내자 당시 업계 5위에 머물던 메리츠화재를 맡게 된 것이다. 이에 보험업계에서 다시 한 번 능력을 발휘하기 시작했다. 대표적으로 그는 경쟁사들이 관심을 보이지 않던 독립법인 개인대리점(GA)에 관심을 보이며, GA에 업계 최고 수준의 수수료를 제시하며 GA를 자신의 편으로 만들었던 것이다.

이는 높은 수수료와 언더라이팅은 깐깐하게해 손해율을 감소하고자 한 김 대표의 공격적 전략이었다. 이에 메리츠화재는 현재 GA와 협업을 통해 장기보험 중심으로 성장하고 있다. 이처럼 그의 능력으로 현재 메리츠화재가 손보업계 1위로 올라서자 많은 이들이 김 대표에 호평이 나오고 있다.

‘증권업에서 보험업으로’

김 대표는 15년 사장 취임 후 일선 영업조직을 대거 개편했다. 개편의 목적은 비용절감과 효율성을 높이기 위해서다. 아울러 16년엔 지역본부 12곳을 없애고 점포 221개를 100여 개로 통·폐합하고, 대규모 점포로 만들었다. 이 과정에서 15년 이후 감축된 인원은 600여 명으로 지역본부와 지역단, 영업점이었던 조직체제도 지역본부와 영업점으로 단순화시켰다. 아울러 성과에 따라 인센티브를 지급하는 사업가형 본부장 체제도 도입하는 등 엄청난 개편을 단행했다.

이런 개편에 업계는 메리츠화재의 김 대표가 증권업계 출신이기에 보험업의 특성을 이해 못한 것 아니냐는 지적과 무리하게 조직이 망가뜨리는 거 아니냐는 우려의 시각도 나왔다. 하지만 김 대표는 그런 시선 속 보란 듯 3년 만에 이를 뒤바꿔 놨다. 이는 일각에서 16년 대규모 점포 도입 때도 실패할 것으로 보는 것이 대다수였지만 현재는 메리츠 화재의 전략에 귀 기울이게 된다는 말이 나올 정도다.

아울러 김 대표가 전속 설계사와 텔레마케팅(TM) 조직에 관해도 개편을 진행했다. 이는 영업조직을 지역본부-영업점 체계로 간소화 한 뒤 초대형 거점점포를 도입했다. 또한 무려 책 한 권 분량의 수수료 체계도 ‘수당은 월 보험료의 1000%, 인센티브는 100%’로 간소화했다. 이는 설계사들이 얼마를 팔면 얼마를 벌 수 있는 지 스스로 직감할 수 있도록 하기 위해서였다.

이에 현재 메리츠화재는 계약 유지율은 오르고 손해율은 떨어지는 등 3대 지표가 모두 호조를 보이고 있다. 이처럼 김 대표가 경영지표 개선과 업계에 변화의 선을 그은 덕에 올해 초 부회장으로 승진하며 2020년까지 임기를 연장하게 됐다.

‘변화와 혁신추구’

김 대표가 15년 사장 취임 후 메리츠화재에는 ‘변화와 혁신’으로 기업의 문화가 전환됐다. 업무효율 제고와 커뮤니케이션 활성화를 위해 도입했었던 다양한 제도들이 어느 정도 안정화됨에 따라, 새로운 기업문화 혁신을 통한 또 한번의 퀀텀점프를 한다는 계획을 세운 것이다.

김 대표는 메리츠 화재의 기존 대면보고 및 문서 작성의 80%를 줄이고 정시 퇴근 캠페인을 통해 일가정양립을 추구했다. 또한 30분 회의를 통해 정례적이고 길어졌던 회의를 간결하고 목적이 분명한 회의 문화로 탈바꿈했다.

이후 회사 전반을 '벽 없는 조직'으로 만들어 모든 정보와 데이터 공유를 통해 부서 간 협업을 강화했다. 그동안 학연, 지연은 물론 직급에 따른 내무반 문화를 척결하고자 했다. 이에 모두가 일과 성과로만 승부하는 조직을 만들어 갔다.

또한 올해부터는 새로운 기업문화의 캐치프레이즈를 '위 아래 모두 리더'로 정했다. '위'는 권한위양, 존중, 맥락설명을 실천하는가? '아래'는 책임감, 자발성, 주체성을 보여주는가? '모'두 열린 마음으로 공기처럼 소통하는가? '두'려움 없이 시도하고 변화를 주도하는가? '리'더로서 배우고 성장하는가? '더' 높은 목표를 향해 도전하는가? 의 의미를 담고 있다. 이는 신입직원부터 경영진까지 모두 리더로서 생각하고 활동하는 조직으로 성장한다는 전략을 내포하고 있다. 이에 현재 전사적으로 확립하고자 노력 중에 있다.

또한 올해부터 여러 제도를 도입했다. 먼저, 자율적인 연차사용을 위해 부서장의 승인 절차를 없앴다. 연속 10일 이내의 연차는 개인별 필요에 따라 입력하면 별도의 승인 절차 없이 사용할 수 있다. 이를 통해 상사나 다른 동료의 눈치를 볼 필요 없이 본인이 원하는 시기에 원하는 만큼 리프레쉬 시간을 가질 수 있게 된 것이다. 두 번째 자율적인 탄력근무제를 도입이다.

기존 9시출근-6시퇴근 외에 8시출근-5시퇴근이나 10시출근-7시 퇴근 등과 같이 본인의 업무 패턴과 리듬에 맞게 출퇴근 시간을 조정할 수 있다. 세번째로 영업현장 여직원의 명칭을 변경했다. 그 동안 사용됐던 '총무'라는 호칭은 업무 보조의 역할과 아랫사람이라는 느낌을 준다는 현장 의견이 나왔다. 김 대표는 이런 의견을 받아 영업본부와 업무지원 역할을 하고 있는 약 170여명의 대상자들 간 논의 결과 현장에서 가장 원하는 명칭인 '업무실장'으로 변경했다.

‘긍정적 결과 이끌다’

김 대표의 이런 경영 전략들과 리더십의 결과로 GA로 떠나는 설계사들이 줄고 메리츠 화재로 오는 수가 늘었다. 이에 월 평균 150명 이상이 새로 유입되는 중이다. 또한 전속 설계사 영업 문제점인 유지율 악화는 유지율에 따라 성과급 차별화로 막아냈다. 이에 15년 75.5%에서 올 1분기 84%까지 상승한 결과를 보였다. 아울러 올 1분기 전년동기대비 28.9% 감소한 631억 원이었으나 이는 신계약 증가에 따른 7년치 비용을 미리 반영한 것에 따른 결과로 추정된다. 이 때문에 최근 3년 연속 순이익을 올리고, 직원들 위한 기업 문화를 만들어 가는 김 대표에 대한 직원들의 신뢰도 높아지며 호평이 나오고 있다.

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