피터 드러커 “최고CEO는 회사경영 잘 할 후계자 선택”
삼성전자 이재용 COO(최고경영책임자) 사장ㆍ이부진 에버렌드 전략담당 사장 겸 호텔신라 사장ㆍ신세계 정용진 부회장, 현대ㆍ기아자동차 정의선 사장과 정일선 비앤지스틸(옛 삼미특수강) 사장, 효성그룹 조현준 사장과 조현문 부사장, 한진의 조원태 상무 등 열거한 이들의 공통점은 가업을 승계받은 3세대 경영인이라는 점이다.
3세대 경영인이란 성실함으로 무장했던 제1세대 CEO와, 통제와 관리능력을 발휘하던 제2세대 CEO를 뛰어 넘어, “정보화 시대에 자기 쇄신을 계속하고, 네트워크의 다른 구성원과 함께 효율적으로 일할 수 있는 최고 경영자”라고 정의할 수 있다.
기업에서의 승계는 조직의 발전과 퇴보를 좌우하는 매우 중요한 과정인데, 특히 우리나라 대기업과 같은 가족기업(Family Business)에 있어서의 승계는 기업의 소멸과 번영을 결정하는 중요한 과정이다. 가족 기업 중 다음 세대까지 성공적으로 이어지는 기업은 전체의 3분의 1에 지나지 않으며, 3세대가 성공적으로 이어진 기업은 13퍼센트로 생존율이 그만큼 낮다. 대부분의 기업들이 창업주 세대를 이어가지 못하고 소멸하고 있다. 반면 승계를 통해 지속적인 기업으로 더욱 발전하는 기업도 있다. 이렇듯 승계는 기업에 있어 위기이자 기회이기도 하다.
치열한 경쟁이 이루어지고 있는 글로벌 경영환경속에서 최고경영자의 결정에 기업의 존립이 좌우되는 상황에서 지속적인 기업으로 발전하기 위한 중요한 덕목인 리더십을 위의 3세대 경영인들은 갖추고 있는가?
1. 집단의 활동들을 공유목표로 향하게 한다
2. 조직의 일상적인 지시에 기계적으로 순응하는 것을 넘어서도록 영향력을 행사한다
3. 부하들의 동기를 자극하고 끌어들이며 만족시키기 위해서 제도적ㆍ정치적ㆍ심리적 기타의 자원을 동원한다
4. 목표를 성취하도록 조직화된 집단의 활동에 영향을 미친다
5. 비전을 명확히 하고 가치를 구체화시키며, 그 안에서 일이 달성될 수 있도록 환경을 창조한다
6. 문화 바깥으로 나가 보다 적응적인 진화적 변화 과정을 착수할 능력이 있다
7. 직원들과 함께 무엇을 하고 있는지에 대한 의미를 파악하고, 그것을 이해하고 몰입하도록 한다.
8. 타인에게 영향을 미치고 동기를 부여하여 타인이 조직의 효과성과 성공을 위해 공헌할 수 있도록 하는 개인의 능력을 발휘한다.
아쉽게도 이에 대한 대답은 NO 이다. 아직 검증된 바가 없다.
현재 언론에서는 단기적인 재무성과를 앞세워 이들 3세대 경영인들의 능력을 우수한 것으로 평가하고 있다. 기업의 영속성(계속기업) 측면에서 이것은 아주 위험한 평가이다.
또한 승계과정에서 외국기업의 경우와는 달리 소유지분과 지배력의 불균형, 상속세 절감을 위한 편법 사용, 비상장 회사를 통한 편법적 지분상속 등 글로벌 기준으로 볼 때 도적적으로는 용납하기 어려운 방법을 동원된 점이 부각되어 윤리적으로 상당한 부담감을 안고 있는 것이 현실이다.
3세대 경영인들이 이런 부정적인 면을 해결하고 지속적으로 성장하고 번영할 수 있는 방법은 능력을 갖춘 전문경영인을 영입하여 기업을 소유하는데 필요한 지속적인 노력을 해야하고, 기업의 지배구조에 대한 엄격하고 공식적인 원칙과 규율을 세워야 하며, 지배구조 및 자본조달을 위한 적절한 전략수립능력을 갖추어야 할 것이다.
피터 드러커(Peter F. Drucker)는 “최고경영자가 치러야 할 마지막 시험은 얼마나 후계자를 잘 선택하는가와 그의 후계자가 회사를 잘 경영할 수 있도록 양보할 수 있는가이다”라며 승계의 중요성을 강조하였다.
그러나 이 과정에서 우리나라 대기업은 기업의 이익보다 가족의 이익이 우선시되면서 승계과정이 왜곡되거나 영속성을 잃어버리는 경우가 발생할 가망성이 높아지고 있다. 이점을 3세대 경영인들은 마음속에 깊이 새기고 기업을 성공적으로 이끌어 갈 수 있는 강력한 리더십을 갖춘 경영인으로 성장해야 할 것이며 평가는 이 때 이루어져도 늦지 않을 것이다.
